당신은 걸어다니는 시체인가?

<조직 매트릭스>

 

Attitude 긍정

긍정적 태도  에너지 강함      "선 수"	긍정적 태도  에너지 약함   "구경꾼"
부정적 태도         에너지 강함   " 냉소적"	부정적 태도  에너지 부족   "걸어다니는 시체"

   부정       강                                                                      약

                                                                                  Energy

 

조직에는 4가지 부류의 사람들이 있다.

긍정적인 태도를 보이며 강한 에너지를 보유한 '선수', 긍정적인 태도는 가지고 있지만 에너지가 부족해서 '구경꾼'으로 남는 사람, 부정적인 태도에 강한 에너지를 가지고 있는 '냉소적'인 사람, 부정적인 태도에 에너지도 부족한 일명

'걸어다니는 시체'같은 사람들이다.

 
조직생활은 다른 사람들과의 관계에 의해 좌우된다.  함께 생활하고 있는 사람들과의 관계에 의해 나의 성패가 달라진다면 그 사람들에 대해서 냉철하게 판단할 필요가 있다.  사람들을 대할 때 나한테 웃으면서 잘해주면 좋은 사람, 그렇지 않은 경우에는 나쁜 사람, 이런 식으로 분류해 버리면 조직에서는 더 이상 긍정적인 기대는 어렵게 된다. 만일 당신이 조직의 상사라면  아랫사람을 잘 파악하여 그에 맞는 적절한 동기부여와 훈련을 하는 것이 성공적인 리더십을 발휘하게 되는 것이다. 

GE의 전 회장인 젝 웰치도 인재경영을 함에 있어서 4가지 분류로 나눠 그에 맞는 경영을 한 것으로 유명하다.  GE 활력곡선에 의해 상위 20%의 A급 인재는 핵심 정예로 인정하여 최고의 대우를 하고 중간 70%의 B급 인재는 교육,동기부여,코칭 등 다양한 방법으로  A급 인재로 육성해나가는 한편 하위 10%의 C급 인재는 퇴출대상으로 과감하게 해고한다. 젝 웰치는 C급인재는 해고를 하는 것이 회사를 위해서나 본인을 위해서나 필요한 조치라고 말한다. 자신에게 적합한 일을 찾도록 도와주는 것도 회사가 해야 할 역할이라는 것이다.  이처럼 인재를 경영하는 데에는 원칙과 방법이 있는 법이다. 

 

조직 매트릭스에 의거하여 4가지 유형의 사람들을 알아보고 어떻게 대처해야 하는지 살펴보자.

 

첫째, A급 인재에 속하는 긍정적이면서 활력이 넘치는 '선수'는 충분한 보상과 동기부여로 스스로 더 높은 이상을 향해 나갈 수 있도록 지원한다. 20/80의 법칙에 의해 이런 '선수'들은 회사 매출의 80% 이상을 책임지고 있다. 후배양성에도 힘쓸 수 있도록 하며 다른 회사로 빠져 나가지 않을 매력적인 조건들을 제시하며 보다 높은 수준의 업무를 주어 도전의식을 가질 수 있도록 해야 한다. 주의할 점은 이런 핵심 인재들은 다른 곳에서도 예의 주시하고 있으므로 자칫 잘못하면 수많은 돈과 시간을 들여 키워낸 인재가 타사로 가게 되면 자사에는 위협적인 존재로 변하기도 한다.  

 

둘째, 긍정적인 태도는 가지고 있지만 에너지가 부족해 '구경꾼'인 사람들을 대할 때는 에너지가 부족한 원인을 찾아 적절한 대처를 해 주어야 한다. 건강의 문제가 있는 것인지, 개인적인 문제가 복잡해서 의욕을 상실한 것인지 아니면  업무상 어려움이 있어서 재미를 느끼지 못하여 활력적으로 생활하지 못하는지를 파악하는 것이 급선무이다.  이런 인재들은 문제에 맞는 적절한 대응을 해 주면서  업무적으로 지속적인 성공경험을 하게 함으로써 동기부여를 해 주고  목표를 가지고 근무할 수 있게 한다면 새로운 활력을 찾을 수 있을 것이다. 그리고 '구경꾼'으로 이래도 좋고 저래도 좋다라는 식으로 아무 의욕없이 지내는 것이 얼마나 의미없는 일인지를 여러 각도에서 알려 줌으로써 스스로 의미를 찾고 비전을 가질 수 있도록 지원하는 것이 필요하다.

 

 셋째, 매사 부정적인 태도를 보이면서 에너지가 넘치는 경우에는 보통 두 가지 유형의 사람들로 나눌 수 있는데 하나는 예전에 일을 잘 했던 경험이 있고 회사의 모든 일들을 잘 알고 있다고 여기는 초창기 맴버들에게서 보이는 행동으로 매사 냉소적인 반응을 보이고  다른 하나는 그 회사에 비전이 없어져서 다른 회사로 이직을 결심했을 경우에도 냉소적인 태도를 보인다.  이런 부류의 사람들은 회사의 방향이나 결정에 있어서 앞에서 드러내놓고 반대하지는 않지만 뒤에서  절대로 잘 될리가 없다는 식으로 말하고 행동하기 때문에 주변 사람들이 혼선을 빚기도 하고 신입들은 선배들이 하는 행동만 보고 이 회사에 계속 다닐 이유가 없다는 식으로 여기기 때문에 이직에도 영향을 줄 수 있다.

사실 조직 입장에서 보면 이런 냉소적인 행동을 하는 사람들이 가장 위험한 부류의 사람들로 볼 수 있다. 이런 행동을 하는 사람들을 대할 때는 부정적으로 변한 이유를 들어보고 그 사람이 처한 위치에서 얼마나 중요한 업무를 하는지를 일깨워 줄 필요가 있고 다시금 그 에너지를 긍정적인 방향으로 돌릴 수 있도록 시간을 줄 필요가 있다. 하지만 조직 전체의 분위기를 해치거나 그 누구의 말도 들으려고 하지 않는다면 가장 시급하게 격리시켜야 할 부류의 사람이기도 하다.

 

마지막으로 세상 다 산사람처럼 행동하는 '걸어다니는 시체'과에 해당하는 사람들은 부정적인 태도를 보이며 무슨 일을 하더라도 의욕을 보이지 않는다. 이런 부류의 사람들은 실상 조직에 그다지 직접적인  영향을 미치지는 않지만  의욕 넘치는 신입들이 볼 때에는 저런 사람들과 같은 회사에 다니는 것에 대해 상당히 불쾌하게 여길 뿐만 아니라 저렇게 행동해도 되는구나 하는 또다른 학습모형이 되기 때문에 일을 제대로 배우기도 전에 회사나 상사에 대해 냉소적으로 바뀌어 버린다. 젝 웰치 회장은 이런 부류의 사람 10%를 과감히 해고시켜서 조직에 경각심을 불러 일으켰을 뿐만 아니라 해마다 10%의 C급 사람들을 분류해 나태해지지 않도록 해 결국 GE가 지속적인 성장을 하는 데 있어 제일 큰 동력인 인재들을 육성해 낸 것이다. 사람들은 긴장하지 않으면 초심을 잃어 버리고 본인이 왜 그자리에 있는지 잃어버리는 경향이 있다.

 

  삼성의 이건희 회장은 "좋은 인재 1명이 1000명을 먹여 살린다"고 하면서 핵심인재의 중요성을 부각하였다. 실제 인사관련 분야에서 10년 이상을 일하다보니 늘 마음속에는 이런 생각이 떠나지 않는다. " 사람은 많은데 사람이 없다!" 아마 이 말에 공감하는 사람들이 많을 것이라 생각한다. 내가 다른 사람을 평가할 때 제대로된 잣대로  구분지을 필요가 있지만 실은 내 자신은 남들에게 어떻게 보일지 생각한다면 그리 쉬운 일 만은 아닌 듯하다. 실제로 나도  속마음은 아닌데 부정적인 행동을 할 때가 많아서 다른 사람들에게 오해를 산 적이 많다. 다시 관계를 회복하기까지 얼마나 많은 시간과 노력이 들었는지 생각해 보면 한 순간도 긴장의 끈을 놓칠 수 없는 이유를 알 게 될 것이다.

 어떻게 해야 조직의  핵심인재로 남을 수 있는지를  생각한다면 그날그날의 기분과 상황때문에 나의 행동이 변하는 오류는 범하지 않을 것이다.